«Когда в товарищах согласья нет»: как партнерам прийти к компромиссу?

Представьте себе ситуацию: у компании два учредителя, оба руководят. Один из них хочет снять сотрудника с должности, потому что тот его не устраивает. Другой учредитель — категорически против. Возможно ли партнёрам достичь компромисса?

Стоит сразу предположить несколько вариантов ситуации:

1. В компании конфликт между учредителями.
2. В компании конфликт между учредителями и директором.
3. В компании конфликт между топ-менеджментом (членом совета директоров и исполнительными директором, членами коллегиального исполнительного органа и т.п.)

Первый случай — не редкость: споры между учредителями по вопросу принятия ключевых управленческих решений, в том числе по вопросам назначения или смены директора, исчисляются тысячами.

Особенно остро на практике эта ситуация встает в случаях, когда участники корпоративного конфликта обладают равным количеством долей (акций) и/или когда для принятия решения требуется абсолютное или существенное большинство (от 75 % голосов учредителей).

Ситуацию, когда общество не может функционировать вследствие принципиальной невозможности принимать управленческие решения, принято называть дедлоком. Нередко следствием дедлока является отсутствие в обществе директора, который не всегда готов взять на себя дополнительные риски, приняв сторону одного из участников корпоративного конфликта. Неизбежное последствие такой ситуации — фактическое прекращение деятельности, поскольку любые сделки, заключенные неуполномоченным лицом, недействительны.
Способом разрешения дедлока может стать разделение бизнеса или выход одной из сторон корпоративного конфликта из состава учредителей. Как правило, на заранее согласованных условиях.

Но наиболее оптимальная стратегия — заранее предусмотреть способы разрешения дедлоков в уставе компании или в корпоративных договорах, заключаемых между участниками. Мой опыт подтверждает, что корпоративные конфликты разрешаются намного быстрее (и, как следствие, дешевле для всех его участников), если собственники еще «на берегу» обсудили варианты негативных сценариев.

В случае конфликта между топ-менеджером и собственником, генеральным директорам следует помнить, что практика привлечения к ответственности за действия, совершенные вопреки указаниям собственника, может напугать любого видавшего виды кризис-менеджера.

В случае, ели такое происходит, директор должен быть готов компенсировать все причиненные компании убытки из собственного кармана (от такого долга не спасает даже банкротство). Собственникам же могу рекомендовать тщательнее обосновывать размер убытков, потому как в спорах о привлечении директоров за сделки, совершенные вопреки интересам общества,— суды готовы взыскивать значительные суммы в случае их убедительного документального обоснования.

Однако до отстранения от занимаемой должности в соответствии со всеми корпоративными процедурами именно директор руководит всей текущей деятельностью компании: заключает сделки, принимает на работу, увольняет, премирует сотрудников, распоряжается банковским счетом и т.д. Такая ситуация может затянуться, позволив недобросовестному директору «выпотрошить» компанию до момента своего отстранения.

Чтобы у генерального директора (а позднее у арбитражного суда или правоохранительных органов) не возникало сомнений в необходимости привлечения директора к ответственности за вред, нанесенный компании, я рекомендую обратить особое внимание на содержание трудового договора, должностных инструкций, иных локальных актов и устава компании. Чем тщательнее и подробнее расписаны правила и стандарты поведения топ-менеджеров, тем меньше у них шансов избежать ответственности в случае действий, совершаемых вопреки интересам компании, но в пользу одного из учредителей.

Альтернативой может стать создание коллегиального исполнительного органа, где каждый из со-директоров будет отвечать за отдельное направление деятельности, либо каждый из них будет представлять интересы различных собственников, а решение по всем или части вопросов будут иметь силу лишь в случае единогласного их одобрения каждым из директоров (правило «двух ключей»).

В последней схеме, правда, появляется риск возникновения конфликтов между директорами — и на этот случай собственникам следует заранее продумать процедуру их разрешения, например, — обязанность передавать все спорные вопросы на рассмотрение общим собранием участников или независимыми директорами.
Кроме того, я рекомендую заключать договоры о полной индивидуальной материальной ответственности во всех случаях, когда это позволяет трудовой кодекс и практика его применения.

Как собственникам, так и директорам мы рекомендуем в обязательном порядке проводить аудит компании как при вступлении в должность нового директора, так и при его увольнении. Директоры, увольняясь, должны понимать, что после отстранения от должности они утратят доступ к документации компании, а в случае предъявления претензий от собственников возможность эффективно защитить себя от необоснованных претензий в условиях отсутствия достаточных доказательств — непростая задача.

Небрежное отношение к урегулированию отношений между собственниками и топ-менеджерами нередко приводит к тому, что суды встают на сторону недобросовестных директоров: отказывают во взыскании с них убытков, восстанавливают их в должности с обязанностью выплатить зарплату за вынужденный прогул либо соглашаются с законностью выплаты им огромных «золотых парашютов».

Какими бы ни были разногласия между собственниками и генеральными директорами, разрешение корпоративных конфликтов путем достижения компромиссных решений остается идеальным вариантом, от которого, в конечном итоге, выиграет каждая из сторон.